Termi burnout otettiin ensimmäisen kerran käyttöön 1970-luvulla tietyillä työaloilla. Kun ongelma kasvoi, se lisättiin Maailman terveysjärjestön kansainväliseen tautiluokitukseen työperäisenä ilmiönä vuonna 2019.
Tässä tutkitaan, kuinka työnantaja voi ottaa roolin työntekijöiden burnoutin välttämisessä.
Vuonna 2018 Gallup julkaisi tutkimuksen tulokset , jonka se suoritti 7 500 kokopäivätyöntekijän keskuudessa. Huolimatta siitä, että tutkimus tehtiin ennen COVID-aikaa, burnoutin syyt ovat pitkälti samat nykyäänkin. Tässä tutkimuksessa 23 % työntekijöistä ilmoitti tuntevansa olevansa erittäin usein tai usein loppuun palanut. Lisäksi 44 % työntekijöistä ilmoitti tuntevansa olevansa joskus loppuun palanut. Näiden lukujen yhteenlaskemisen jälkeen käy ilmi, että 2/3 työntekijöistä kokee burnoutin tunteen työssään. Mieti hetki kollegoitasi – se on suuri osa meistä, jotka saattavat todella kamppailla.
Työnantajalle on suuri ero kustannusten suhteen, ovatko heidän työntekijänsä hyvässä mielenterveydellisessä tilassa vai ovatko he loppuun palaneita. Burnoutista kärsivät työntekijät ovat 63 % todennäköisemmin tarvitsevat ja käyttävät sairauslomapäiviä. Lisäksi he ovat 2,6 kertaa todennäköisemmin aktiivisesti etsimässä uutta työtä päästäkseen pois tilanteesta, jonka he uskovat olevan työympäristönsä syytä. Vaikka nämä ihmiset eivät vaihtaisikaan työpaikkaa, heidän huolensa ja kamppailunsa heikentävät heidän työtehoaan merkittävästi verrattuna onnellisempiin kollegoihinsa.
Burnout johtaa heikentyneeseen tuottavuuteen, keskittymisen vähenemiseen, turhautumiseen ja väsymykseen. Tämä vaikuttaa sekä yksilöön että organisaatioon.
Nämä ovat tärkeimmät tekijät, joihin työnantajien tulisi keskittyä, kun he pyrkivät vähentämään burnoutin riskiä.
Jos ihmiset kokevat, että heitä kohdellaan epäreilusti verrattuna muihin työntekijöihin, heidän burnout-riskinsä kaksinkertaistuu välittömästi. Epäreilun kohtelun tuntemus voi johtua eri tekijöistä. Esimerkiksi epäreiluus voi tarkoittaa, että esimiehillä on selkeitä suosikkeja. He saattavat olla puolueellisia päätöksissään tai työntekijöitä palkitaan eri tavoin samasta työtehtävästä.
Työntekijän on voitava luottaa työnantajaansa. Asenteet muuttuvat, kun he kokevat, etteivät he ole samanlaisessa asemassa kuin muut. He saattavat tuntea vastarintaa työnantajiaan kohtaan tai alkaa laiminlyödä työtehtäviään.
Tässä valossa esimiehen tulisi aina tarkastella tiimiään kokonaisuutena. Ymmärtää, ettei työpaikalla ole tilaa epäreiluudelle. Tämä voi nopeasti kostautua työntekijöiden mielenterveyden ja tuottavuuden kannalta.
Jos annat työntekijälle enemmän tehtäviä kuin he voisivat koskaan suorittaa käytettävissä olevassa ajassa, he saattavat aluksi pitää sitä haasteena. Siitä tulee ongelma, kun he ymmärtävät, että riippumatta siitä, kuinka paljon he panostavat, työkuorman hallinta ei ole mahdollista. Jopa erittäin tuottelias työntekijä menettää optimisminsa, kun hänelle annetaan niin paljon tehtäviä, että niiden suorittaminen on mahdotonta.
Johtajan rooli tällaisessa tilanteessa on auttaa työntekijöitä selvittämään, mikä on heille optimaalinen työkuorma. Jos työkuorma on liian suuri, työntekijän on ilmoitettava siitä välittömästi esimiehelleen. On erittäin tärkeää, että esimies on avoin keskusteluille tästä aiheesta. Työntekijän ei tulisi pelätä kertoa esimiehelle, jos työmäärä on liikaa, ja heidän tulisi työskennellä yhdessä löytääkseen ratkaisun.
Gallupin tutkimus osoitti, että vain 60 % työntekijöistä kokee tietävänsä, mitä heiltä odotetaan työpaikalla. Jos ei ole selkeitä ohjeita ja odotuksia, työntekijöiden on erittäin vaikeaa pysyä mukana tehtävissään. Tämä johtaa hämmennykseen ja turhautumiseen.
Tavallisessa käytännössä ihmisillä on työkuvaukset, jotka määrittelevät heidän työtehtävänsä. Jos nämä työtehtävät alkavat kasaantua ja kasvaa ajan myötä, se voi johtaa epäselvyyteen työntekijän roolissa. Jos tehtävät muuttuvat liian monimutkaisiksi tai hajanaisiksi, työntekijän on tunnustettava ongelma ja keskusteltava siitä työnantajansa kanssa. Työnantajan tulisi ottaa vastuu siitä, että he säännöllisesti istuvat alas tapaamiseen työntekijöidensä kanssa, keskustelevat annetusta tehtävästä ja puhuvat odotuksista ja tuloksista tähän mennessä. Tämä antaa työntekijöille luottamusta heidän työhönsä, sekä menneisiin saavutuksiinsa että tulevaisuuden suhteen.
Jos työntekijä jätetään yksin tehtäviensä, huoliensa ja jopa saavutustensa kanssa, hän menettää yhteyden esimieheensä. Jopa erittäin motivoitunut työntekijä voi ajan myötä huomata, ettei kukaan kiinnitä huomiota siihen, mitä hän tekee, ja tuntea tuen puutetta. Miksi he sitten tekisivät parastaan? Työntekijä menettää kiinnostuksensa työhönsä ja päätyy tekemään vain välttämättömän.
Jatkuvat keskustelut ja viestintä esimiehen kanssa saavat työntekijän tuntemaan, että häntä tuetaan. Työntekijät, jotka tuntevat saavansa esimiehensä tuen, ovat 70 % vähemmän todennäköisesti burnoutin uhreja.
Jos työntekijät tuntevat, etteivät heillä ole koskaan tarpeeksi aikaa tehtäviensä suorittamiseen, he ovat erittäin suuressa burnout-riskissä. Kun esimies antaa työntekijälle tehtävän, hänen on pystyttävä määrittämään realistinen ja järkevä aikaraja sen suorittamiselle.
Usein ihmiset asettavat työtehtäviä ajattelematta, kuinka kauan tehtävän suorittaminen vie. Jos työntekijä ei pysty suorittamaan tehtävää annetussa ajassa ja heillä on useita tehtäviä odottamassa, kaikki työ alkaa kasaantua.
Työntekijän on puolustettava itseään ja ilmoitettava esimiehelleen, kun hän ei pysty suorittamaan tehtävää aikarajan puitteissa ja jää jälkeen. Esimiehen rooli tällaisessa tilanteessa on viestinnässä ja realististen odotusten asettamisessa. Tilanteissa, joissa ei ole ennakkotapausta tehtävän ajoitukselle, esimiehen ja työntekijän tulisi yrittää yhdessä löytää kohtuullinen ja joustava aikaraja. Tällä tavalla todennäköisyys saada järkevä aikataulu on suurin ja työntekijä tuntee, että häntä kuunnellaan.
Burnout ei ole vain työntekijän taakka, työntekijän on tehtävä myös oma osansa.
Burnoutin voi ehdottomasti välttää, estää ja ennakoida. Kun johtaja keskittyy viestintään, tasa-arvoiseen kohteluun ja realistisiin, hyvin harkittuihin tehtäviin johtamisstrategioissaan, he ovat paljon paremmassa asemassa. Jos työntekijät ovat vaikeassa tilanteessa, hyvä ja huolellinen esimies tekee eron. Väsyneet ja loppuun palaneet työntekijät vaikuttavat organisaatiokulttuuriin, asiakaspalveluun ja kehitykseen. Esimiesten tulisi tehdä parhaansa välttääkseen tällaiset ongelmat.
Muut tärkeät tekijät voivat johtaa työntekijöiden burnoutiin, mutta jos haluat aloittaa jostain, yllä oleva luettelo on loistava aloitus, johon voit keskittyä.
Lue lisää, mitä psykologimme sanovat burnoutista.
Aiheeseen liittyvää:
Tietoa kirjoittajasta
Psykologian sisällöntuottaja Siffissä
Morgane luo myötätuntoista ja mukaansatempaavaa sisältöä, joka tekee mielenterveyskeskusteluista inhimillisempiä ja helpommin lähestyttäviä. Siffissä hän yhdistää tarinankerronnan ja strategian edistääkseen huolenpidon ja yhteyden kulttuuria työpaikalla.
Viimeaikaiset julkaisut
Uutiskirje
Tilaa uutiskirjeemme ja saat kuukausittain vinkkejä ja niksejä parempaan henkiseen hyvinvointiin sertifioiduilta terapeuteiltamme ja coacheiltamme.
